Une question de posture.
Durant les formations, sur la quasi-totalité des sujets, je demande aux participants de réduire leurs idées à leur plus petite entité. Cela permet de ramener les choses à leur niveau le plus opérationnel pour éviter de tomber soit dans des concepts ou au pire dans des lieux communs. La question "Comment motiver un collaborateur?"peut vite tomber dans des idées floues, banalement et communément acquises. La vraie question à se poser est surtout "Qu'est-ce qui motive un collaborateur à travailler?". Ce sont deux questions bien différentes: la première induit que c'est le manager qui créé, produit, trouve ce qui pourrait éventuellement motiver le collaborateur. La deuxième part du collaborateur puisqu'il est bien plus facile de répondre à son besoin de motivation, son carburant, s'il l'exprime lui-même. Déjà à ce stade là, en tant que manager, quand nous saisissons la différence de posture entre les deux questions, nous faisons un grand pas dans la perception des relations inter-personnelles dans le management.
La question "Qu'est-ce qui te motive?" posée à un collaborateur peut paraître bien simpliste. A vrai dire, elle est vraiment simple et presque enfantine mais elle s'avère être fondamentale pour un manager qui souhaite notamment une chose: du résultat. Alors bien sûr, un manager, une entreprise attendent bien plus mais nous savons pertinemment que malgré une équipe dans laquelle règne une atmosphère plein de bienveillance, d'entraide, de ponctualité, etc., sa continuité ne saurait être garantie si les résultats sont mauvais.
C'est maintenant l'étape où nous comprenons que, en fond de cette question simpliste "Qu'est-ce qui motive un collaborateur à travailler?", il y a surtout "Qu'est-ce qui motive un collaborateur à travailler pour être orienté résultats?". Et là, ce qui était enfantin devient désormais l'enjeu primordial de notre responsabilité en tant que manager: la garantie du résultat. Celle par là de notre sécurité (financière, émotionnelle entre autres) et celle de nos collaborateurs.
Pour moi et moi-même.
C'est à partir de ce point que plutôt de ramener la motivation à sa plus petite entité, il convient de s’élever afin de comprendre que pour favoriser la motivation de nos collaborateurs, il faut en trouver son fondement.
Tout d'abord, en tant que manager, RH ou dirigeant, que sommes-nous prêts à entendre comme réponse? Puis comme chaque manager est un collaborateur, qu'est-ce que moi, manager, je suis prêt à répondre sur ce qui me motiverait à aller chercher du résultat. Vous laissant réfléchir à ce que je laisse ici en suspens, j'aborderais à nouveau le sujet dans un autre post.
Chaque personne poursuit un but qui lui est positif. Invariablement. Ce but est aussi invariablement personnel. De la même manière où nous ne parlons jamais que de soi, chacune de nos actions nourrit un but personnel qui nous est positif. Lorsque nous décidons d'être à tout prix ponctuel au travail, nous le faisons pour certains pour être en phase avec nos valeurs (respect, engagement..) ou pour d'autres pour éviter d'être mal vu (car cela les met en inconfort). Lorsque nous décidons à 3h du matin, au pied levé à aller aider un ami, nous le faisons pour lui parce qu'au travers de cette action, nous poursuivons un but positif personnel: la garantie d'une amitié qui nous apporte beaucoup, l'expression d'une valeur qui nous est chère comme la fidélité, etc.
La règle est strictement la même pour la motivation. Une partie du carburant de la motivation est l’intérêt personnel. L'entreprise n'est jamais (sauf peut-être pour des fondateurs, des entrepreneurs) une fin en soi de la motivation. L'entreprise avec tout ce qu'elle est et véhicule (image, missions, opportunités internes, ambiance, produits et/service commercialisés, etc.) est un moyen dont nous nous servons chacun pour la recherche de notre intérêt personnel. Quand nous poursuivons notre propre intérêt personnel, nous sommes engagés dans ce que nous entreprenons. Poursuivre son intérêt personnel provoque automatiquement notre engagement. Il nous devient donc plus facile de déployer un surcroît d’énergie dans la mise en œuvre de l'atteinte du résultat.
Notre Intérêt personnel >>> + d'engagement >>> + d'énergie >>> Orienté résultat.
L'avantage de montrer ce cheminement sous cette forme là, c'est de pouvoir démontrer qu'il se remonte. Que si en tant que managers, je souhaite que mes collaborateurs soient orientés résultats, il faut qu'ils y mettent leur énergie. Mais cette énergie ne se créera que si seulement ils ont de l'engagement pour ce qu'ils font. Et bien évidemment, pour remonter à la source, pour qu'ils soient engagés dans ce qu'ils font, il faut qu'ils y poursuivent leur intérêt personnel.
Bien sûr, dans ce cheminement et tout au long de celui-ci, il y a deux notions particulièrement importantes qui s'immiscent à chaque étape: la gestion de ses émotions et de son estime de soi. Si ces deux notions souffrent alors on peut par exemple manquer de clairvoyance dans la détection de son intérêt personnel, bloquer son engagement par sous-estimation de ses capacités, rogner notre énergie par peur de l'échec ou par une hygiène de vie peu saine et amputer au final notre recherche de résultat. Même si ces deux éléments ne sont pas des détails, nous descendons d'un étage par rapport au concept de ce cheminement.
Être ou corporate: telle est la question.
Maintenant, et j'y reviens en quelques mots (j'en ferai un post à part entière), qu'est ce qu'une entreprise dont l'esprit "corporate"est fort, la posture politique une condition de réussite interne, est prête à entendre réellement. Inversement, que sommes-nous prêts à dire sur nos motivations à générer du résultat. Ce jeu de transparence est une opération de sincérité nous permettant de considérer la personne qu'est notre collaborateur dans son entièreté. En connaissant l’intérêt personnel réel d'une personne qui travaille pour nous, cela nous permet (et nous donne l'avantage) d'être un entremetteur dans la poursuite de cet intérêt personnel. Et si nous devenons un vrai entremetteur, l'engagement du collaborateur à notre égard s'accroîtra.
Nous ne tirons pas vers le haut une motivation seulement sur le simple fait qu'une consigne vient de la direction et même de la plus haute direction: entreprendre un management durable, c'est accepter qu'un collaborateur a besoin d'un carburant personnel. Et manager dans ce sens, cela s'apprend, se travaille et bien sûr, s'individualise.